精益物流-库存降本增效的三项剖析

库存是利润最大的杀手。一家企业的库存管理水平是企业整体管理水平的体现，一家企业的库存销售比和总库存周转率是衡量企业经营与运营管理水平好坏的重要衡量指标之一。

多年前与几位日本精益咨询专家交流时，曾有一位专家分享了其对企业生产运营状况快速把握的独特见解。他指出，若想迅速摸清一家企业的生产运营状态，最直接有效的方法便是深入分析该企业的库存数据。这一观点深得人心，因为库存数据实质上反映了企业生产和销售活动的健康状况。正如人体的血液循环一样，物流在企业内部的流畅与否，直接体现了企业运营的整体效能。

库存不仅是生产与销售流程中的重要组成部分，更是衡量企业盈利能力及资产管理效率的关键指标。过高的库存水平会显著拖累企业的财务表现，增加资金占用成本，并可能导致资金链紧张，进而影响企业的市场竞争力。因此，在精益管理领域，有句话流传甚广：“库存是最大的浪费;无订单支持的生产等同于制造亏损。”

鉴于此，为了优化企业的库存管理，提升资金使用效率，我们可以从以下三个维度着手：

1.认识库存周转：首先，需要明确库存周转率的概念及其重要性。库存周转率是指企业在一定时期内库存商品的平均周转次数，是评价库存管理效率的重要指标之一。一个健康的库存周转率能够确保企业既能满足市场需求，又能避免因库存积压造成的资源浪费。

2.探究库存周转：接下来，应深入分析影响库存周转率的各种因素，如市场需求预测的准确性、供应链响应速度、库存管理系统的技术水平等。通过这些分析，可以识别出导致库存周转效率低下或过剩的具体原因。

3.降低库存成本：基于上述分析，采取针对性措施来优化库存管理，例如改善需求预测模型以减少不确定性、采用先进的库存管理技术提高操作效率、加强与供应商的合作缩短交货周期等。同时，实施精益生产策略，如适时生产(Just-In-Time, JIT)系统，可以有效降低库存水平，减少资金占用，从而提升企业的整体运营效益。

综上所述，通过对库存数据的细致分析，不仅可以快速洞察企业的生产运营状况，还能为制定有效的库存管理策略提供科学依据，最终实现企业成本的有效控制和盈利能力的持续增强。

一、认识库存周转

降低库存水平意味着加快库存周转速度，这不仅有助于提高现金流的流动性，还能显著提升企业的整体运营效率。库存作为企业流动资产的一部分，其快速周转能够实现资金的有效循环利用，即所谓的“让钱生钱”。在分析企业的财务健康状况时，库存周转天数是一个关键指标。例如，如果一家公司的库存周转天数从最初的30天延长到了60天，再到90天，这意味着该公司将更多的资金锁定在库存中，无法迅速转化为销售收入，这将严重影响企业的资金流转效率。对于投资者来说，这样的企业显然不是一个理想的投资对象。

我经常询问企业的高管们，你们是否真的实现了盈利?如果有的话，这些利润是否主要来源于应收账款(即客户尚未支付的款项)或是过高的库存?面对这样的提问，许多企业高管往往感到无可奈何，因为他们清楚地意识到这些问题对企业长期发展的影响。

对于生产制造型企业而言，一个不变的真理是：“不是追求生产的速度，而是追求流通的速度。”换句话说，企业的核心在于确保产品和服务能够快速有效地流入市场，而非仅仅关注生产过程的速度。一个企业的库存水平越高，通常反映出其面临的挑战和问题也越多。

宏碁电脑的创始人施振荣先生曾提到他的“咸鸭蛋库存经营哲学”。他回忆道，早年间家庭经济条件困难，母亲为了养家糊口，选择了售卖周转速度快、毛利率相对较低的咸鸭蛋，而不是虽然毛利率高但周转周期长的笔记本。这是因为咸鸭蛋易于管理和快速销售，能够更快地回笼资金，这对于当时的家庭经济状况至关重要。

沃尔玛的成功也是一个经典的例子。尽管它的商品售价低廉，利润率不高，但通过高效的库存管理和快速的周转，沃尔玛能够在一年内多次实现资金的循环使用，从而累积可观的利润。具体来说，沃尔玛每投入一美元，可以在一年内周转24次，每次赚取2美分的利润，这样一年下来就能获得48美分的总利润。

在计算机行业，戴尔电脑与IBM电脑之间的对比也十分明显。根据历史数据，戴尔的库存周转速度远超IBM，前者每年可实现约90次的库存周转，而后者仅能完成10次左右。这意味着，戴尔只需使用相当于IBM九分之一的资金量，就能达到相同的盈利水平。这也解释了为什么戴尔能够在激烈的市场竞争中保持强劲的增长，而IBM最终决定剥离其个人电脑业务。

总之，加速库存周转是实现企业高效运作和利润最大化的关键。通过优化库存管理，企业可以以最小的资金投入实现最大的经济效益。

二、探究库存周转

企业在运营过程中维持一定的库存，主要是为了应对供应链的不确定性和保障及时交付。这种做法如同水库蓄水，以备不时之需，确保在面临供应中断或需求波动时仍能正常运作。然而，库存也是一把双刃剑，它既可以作为一种安全垫，也可能成为掩盖管理问题的“遮羞布”。当库存水平过高时，许多潜在的管理问题可能被暂时掩盖，而一旦开始减少库存，这些问题便会逐渐显现，如同“水落石出”。

影响企业库存水平的关键因素主要包括“距离、时间、批量”三个方面：距离：供应商与生产企业之间的物理距离对库存水平有着直接的影响。以丰田为例，其大部分核心零部件的供应商位于35公里的范围内，这样的短距离采购策略极大地缩短了供应链的响应时间，使得丰田能够快速调整生产和库存，减少了不必要的库存积压。相比之下，通用汽车的采购半径长达970公里，较长的供应链导致了更高的库存需求，以应对运输延误和其他不可预见的风险。

时间：供应链中的时间因素，包括备料时间、生产时间和送货时间，都会影响库存的周转速度。丰田之所以能够将库存周转时间精确到小时级别，与其高度本地化的供应链体系密不可分。这种模式不仅减少了物流时间，还提高了供应链的灵活性和响应速度。

批量：采购批量的大小也是决定库存水平的一个重要因素。大批次的采购虽然可能享受更低的单价，但同时也增加了库存成本和资金占用。为了平衡成本与效率，许多企业采用了VMI(供应商管理库存)模式，通过让供应商直接管理库存，企业可以减少自身库存压力，同时保证供应链的稳定性和及时性。

丰田和本田等日本车企的高效库存管理，充分展示了缩短供应链距离、优化时间管理和合理控制采购批量的重要性。它们通过建立紧密合作的供应链网络，实现了库存的高效周转，这不仅降低了运营成本，还提升了企业的市场竞争力。丰田与通用汽车的对比案例表明，即使在产销量不如对手的情况下，通过精益管理实现的高效率也能为企业带来显著的利润优势。

因此，对于任何希望优化库存管理的企业来说，理解并应用“距离、时间、批量”这三个关键因素，构建更加灵活和响应迅速的供应链体系，是实现库存成本最小化和企业价值最大化的关键路径。

多年前到过两家电器制造企业，A企业年销售额80亿元，总存货资金高达15亿元;B企业年销售额200亿元，总存货资金2个多亿，远远小于A企业的存货资金。

在A企业，惯常的做法是提前一个多月就让原材料到达自己的仓库，而B企业最多提前两三天到货，有的物料甚至只需要提前一天到货。

由于受盈利能力和资产效率等诸多因素的影响，A企业如今生存都很艰难，而B企业的年销售额早就已经突破300亿元了，且利润率在行业中保持领先地位。

当然，我们没有绝对标准判断库存周转率和周转天数多少为适当，库存周转率受产品品种影响，如体积大、工艺复杂的产品以及容易变质的产品需要加快周转。我们不能偏执地认为库存周转就是越快越好，某种情况下，库存加速周转表明销售额增加超过了存货资产，库存过低就会出现缺货，这个时候我们需要查明缺货产品并有计划的增加库存。

在库存降本增效中，库存销售比是最好衡量企业经营状况的一个指标，它反映企业用多少个单位的库存来实现了一个单位的销售;越是畅销的产品，库销比值越小，产品的周转率越高;越是滞销的产品，库销比值就越大，产品的周转率就越低。

三、降低库存成本

库存管理的一个中心：既要准时交货又要把成本控制在平衡点。库存管理的两个基本点：什么时候订货、订多少货。

在多年的降本增效咨询辅导中，针对库存管理，企业经营者和管理者问得最多的问题是如何实现“零库存”。我们的回答是库存的第一个关键任务是避免断料，在保障准时供料的基础上再谈降低库存。

“零库存”只是我们挑战的一个理想目标，“零库存”的概念应该是：①.需要的时间、需要的数量、需要的原物料。②.既要减少库存量，又不影响生产正常供料。

真正的“零库存”不是不需要库存，而是把需要的库存降到最低，把不必要的库存降到为零。

一家企业要挑战“零库存”必须有三个前提：一是供货商的配合度(意愿与能力，长期稳定的关系);二是社会的物流资源是否丰富;三是双方是否有共享的信息平台。以信息代替库存，信息共享程度越高，库存就越低。

有供应链专家曾经说过，“物流的高手与平庸之辈最大的差别就在于IT技术的有效应用，我们的库存只有信息”。比如丰田与戴尔，利用电子商务增加了供应链的透明度，供应链中没有“短路，上游与下游都能随时查询与了解彼此的库存状况。不少优秀企业很早就建立起了自动补货系统和自动订货系统，实现了自动扣减库存和自动生成物料需求计划和采购计划，并通过电子数据交换系统实现了采购中心、仓储中心、配送中心一体化实时信息的共享。

一家企业要做好以信息代替库存需要关注五个方面的事情：一.事先了解客户的库存，按需求组织生产。二.参与客户研发设计，掌握客户变更信息。三.了解客户的生产周期实施备料计划。四.及时了解重要客户的产能与负荷状况。五.分析客户以往下单规律制定相对应的产销计划。

我们不少企业把现金看得很紧，却把存货看得很松，这显然是错误的做法，“把在制品和库存当做现金来管理”是我们库存降本增效应该树立的重要观念。记得有一次到一家企业调研诊断时刚好碰上企业做年度存货盘点，我们询问仓库经理为什么要盘点?他理直气壮地说：“料账不准才要盘点”，并嘲笑我们大惊小怪和外行。我们接着询问他，如果盘亏了会怎么办?他告诉我们要被罚款;如果盘盈了会怎么办?我们紧接着询问他盘盈了是不是说明比盘亏了的问题要更大，是不是要被加倍罚款?

财务结账时少了钱要赔偿和罚款，仓库盘亏或盘盈时为什么就不需要赔偿和罚款?仓库管理，不是简单的转手买卖，库存是一种负债与浪费，它不但占用资金，而且折旧会使资产贬值或变为负值。

企业的降本增效，库存降本无疑是一项重点工作，我们如何才能有效的降低库存成本呢?我们应该从原材料、在制品和成品三个方面入手进行库存成本的削减。

1.针对原材料库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

通用化设计提高材料共享率、杜绝过量与过早采购、控制采购距离与采购批量、压缩采购周期、标准化定型采购、实施概略订货与分批取货计划、VMI供应商管理客户库存、ABC库存量控制、制定呆滞物料清理计划、安全库存量调控等。

2.针对在制品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

连续流生产方式、后拉看板生产方式、杜绝过量与过早生产、依BOM限量发料生产、改进工艺减少余料、QCO快速切换等。

3.针对成品库存成本的降低，我们需采取的主要方法：

提高客户Forecast准确率、减少订单与计划变更、压缩生产周期、分批交货计划、提高配送速度等。

降低库存成本牵扯到企业运营的方方面面，是一个复杂的过程。降低库存成本首先应该从体系上入手而不是从具体措施入手，比如，以销定产的生产体系和以产定销的生产体系库存就会截然不同。

供应链管理有一句名言：“仓库越大，库存越大”。我们绝不能认为仓库场地多余就可以多放库存，降低库存成本最狠的一招就是“合并仓库与减少仓库”，通过减少仓库面积倒逼各部门控制和减少供应链的异常……