瞄准『百万千亿』，大品牌的新目标、新方向

「十四五」期间，按照「完善品牌发展体系，促进品牌做优做强」的部署安排，瞄准十多个规模大、价值高、竞争力强的中式卷烟知名品牌发展目标，中式卷烟大品牌实现了从大到强、大而强的历史性跨越，为保持经济平稳运行和保持良好市场状态提供了坚实支撑。

最具标志性，也是最突出的成果，就是「136」「345」品牌的如期顺利实现。

2025年，「136」「345」发展目标超标准超预期顺利实现。这其中，「1」的规模、「3」和「6」的规模与数量都超出了「136」的目标规划，有13个品牌达到了「136」的标准，且进入「136」的门槛提高了30%以上。到了「345」这边，「3」同样有着价值和数量的双重进化，「4」、「5」则是标准和质量的明显拉高，有14个品牌达到了「345」的标准，而进入「345」的门槛则提高了10%以上。

总的来看，有12个品牌跻身「136」「345」序列，各有1个品牌分别入围「136」和「345」，「136」「345」品牌总计达到14个。这些品牌真正符合「十多个」规划、体现「规模大、价值高、竞争力强」要求，成为「全国性知名大品牌」代表。

「136」「345」的优异表现，是大力推动中式卷烟创新发展的信心和底气所在。

尽管「136」「345」品牌表现出足够的活跃度、成长性，尽管中高端产品的比重已经达到1.5：1、一类烟比重接近60%增量贡献接近75%，尽管二类烟在存量维护、消费分化的市场环境中具有稳需求、稳运行的重要作用，但正如在『136』『345』：从目标到坐标中所表达的那样，在「136」、「345」如期实现之后，需要确定新的更高层次的品牌发展目标，引领中式卷烟大品牌朝向更高质量、更好状态、更可持续的方向引领。在新起点上，「136」「345」品牌需要重新出发。

这个重新出发，既在方向引领，又看压力倒逼。

以目前的结构水平、销量规模，一类烟——不能满足于中高端产品——才是大品牌做强做大的主阵地、主战场，引导大品牌瞄准一类烟来实现量的合理增长与质的有效提升，是必要的，也是合适的。

第一，全国单箱批发均价在2024年就已经进入到低一类的价格区间，按照目前的节奏和势头，「十五五」期间单箱批发均价有望保持在800—1000元的年增长。二类烟的结构掉队早已成为既定事实，且结构缺陷仍在不断拉大，以一类烟为基础的规模扩张，不仅仅是合理的结构梯次上移，既能满足当下的结构诉求，又能保证一定的潜力空间。

第二，一类烟的市场规模撑得起大品牌的规模空间。2025年，一类烟销量非常接近新的量级，距离上达到一个量级用了不到10年时间，期间均保持了百万以上的年均增量，市场份额达到40%，尤其普一类保持了更快的增速、提供了更多的增量，这是一类烟继续规模化的保证。随着基数不断垫高，一类烟的增幅会有一定回落，但年均增量有望稳定在不低于「十五五」的量级。

第三，「136」「345」的实现离不开二类烟的贡献，但一类烟才是最大支撑。和2021年相比，单纯从占比的角度，二类烟占「136」「345」的份额比重不降反升，提高了4个多百分点，但一类烟的绝对增量还是要多于二类烟，而二类烟的增长又有很大一部分来自于「三转二」的价格调整。在某种意义上，瞄准一类烟的思路就是尊重市场、尊重规律的落地落实。

第四，「136」「345」的全面进化，不能回避部分品牌结构偏低的压力风险。在14个「136」「345」品牌中，有1个品牌单箱批发均价只有3万元，有6个品牌低于4万元，这7个品牌单箱批发均价都低于了全国平均水平，其中还不乏基座偏沉、没有跑赢大盘的「困难户」。很显然，要防止二类烟成为新的尾大难掉，跟上结构大盘，有且只有一类烟的结构带动。

事实上，「136」「345」中不乏芙蓉王、玉溪、中华这样的纯一类烟品牌，芙蓉王更是第一个200万箱级一类烟大品牌，也有利群、黄鹤楼这样一类烟规模达到或者接近200万箱的大品牌，南京、云烟的一类烟也在百万箱以上。另一个维度，销售收入达到千亿元以上的品牌也有7个。这7个「百万千亿」品牌不仅在「136」「345」序列中处于优势地位，也构建起未来以一类烟为主体的强品牌基本格局。此外，那些一类烟规模在7、80万箱甚至接近百万箱，销售收入接近800亿元以及800亿元以上的品牌，也有望在「十五五」实现「百万千亿」的发展目标。

以「百万千亿」品牌为基础，「十五五」期间将会构建起新的更高层次的「双十」品牌。也就是，十个左右一类烟年销量过百万箱品牌和十个左右年销售收入过千亿元以上品牌。

单纯从目标实现的角度，未来的「双十」品牌将会以——目前「百万千亿」的做优做强和准百万箱一类烟、准千亿品牌的做强做大——为主线来展开，除了不要简单粗暴地通过基座产品的做大规模搞成数据上的达标凑数之外，更大的挑战：一个是如何将规模化对高端化、个性化的影响降到最低程度，或者说，如何在规模化的基础上保证高端化、个性化，一方面要考虑产品体系的深度重构，要有独立的新线来塑造高端化、个性化，另一方面要以产品体验的持续提升来支撑高端化、个性化，在某种意义上，高端化、个性化的前提就是体系化。另一个则是如何以新技术、新体验提升审美、融入新消费场景，包括新消费群体、新消费习惯当中，我原来表达过的观点，燃油车最后的机会就是智能化，以智能化实现油电平权，同样的道理，面对新技术、新物种、新群体和新习惯，沉浸在既有的优势和经验之中，只会让我们离消费者越来越远，哪怕有「没得选」「只能选」的约束，打造新增长点本质是创新思维、开阔眼界。

当然，这并不是说要放弃二类烟，而是优先保证一类烟的规模化、高端化。另外，合理的价格调整，也应该随时在工具箱里做好准备。我们所关注的，正是大品牌的可持续发展。